中興通訊前三季度的巨虧，雖直接源自全球經濟形勢的惡化，但更多是公司累積問題的爆發。激進的市場策略，錯綜復雜的關聯交易鏈條，侵蝕了這家電信設備公司多年來在全球市場披荊斬棘獲得的豐厚成果。
2012年11月16日，中興通訊（股票代碼：000063）發布公告稱，將出售持有的下屬子公司長飛投資股權，轉讓預計將為中興通訊增加投資收益4.5億至8.5億元，所得款項將用于補充營運資金，支持主營業務發展。這已經是中興通訊最近第二次出售子公司股權。
第一次發生在2012年9月21日，中興通訊與深圳市創新投資集團有限公司、廣東紅土創業投資有限公司、南京紅土創業投資有限公司等10家投資者簽署協議，轉讓中興特種設備有限公司（下稱“中興特種”）68%的股權，為中興通訊增加投資收益3.6億到4.4億元。
兩個月內兩次出售子公司，中興最多可以在賬面上增加12.9億元收益，但這仍不能填平中興三季度形成的巨大“窟窿”。
根據該公司發布的2012年前三季度業績報告，中興通訊歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降250%以上，虧損高達19.45億元。
這是中興自1997年上市以來的首次季度虧損。在業績預告中，中興把三季度出現虧損的原因歸結為四大因素：全球經濟不景氣及全行業發展放緩、低毛利合同在第三季度的集中確認、部分國際重大項目工程進度延遲及國內運營商集采模式對公司收入確認的綜合影響。
然而，這樣的說法，卻遭到了業內人士的質疑。中興內部的多名員工向南方周末記者表示：中興巨虧，雖然有宏觀經濟的影響，但更多的，則是長久以來累積問題的爆發。
上前線，打大仗
中興通訊的問題，其實早在2011年就已經露出端倪。
2011年底，中興員工意外地發現，往年按時發放的年終獎被推遲了。一些部門直到2012年7月份才拿到。而這筆錢還是中興賣掉其下屬子公司國民技術后換來的。
年報顯示，2011年，中興通訊拋售國民技術股票獲利8.64億元，幾乎占了中興通訊利潤總額的40%。2012年中報透露，中興通訊僅持國民技術312.58萬股，持股比例只剩1.15%。
2010年3月，偏重于銷售和市場開拓方面的史立榮接替偏重于技術的殷一民，成為中興的新任總裁，這被外界視為中興戰略轉變的標志。
與中興通訊的創始人侯為貴相似，殷一民以謹慎和穩健著稱，在其主政期間，中興遵循的是“現金流第一，利潤第二，規模第三”的原則。在一段時間內，這成為中興穩定發展的利器。但中興的速度也因此而受了影響。
在殷一民剛就任中興總裁的2004年，中興與其在國內市場最兇悍的對手——華為的差距只有2.1倍左右，四年之后，這一差距就擴大到了2.5倍。
面對與對手之間的巨大差距，中興必須加快步伐，追趕“大佬”。在此背景下，以銷售見長的史立榮被推到了前臺。
史立榮從1993年開始就偏重于銷售和市場開拓方面的業務。1997年至2007年，負責中興整體市場工作。當年中興通訊的第一個海外市場巴基斯坦就是史立榮拿下來的。在中興歷史博物館里，有一張史立榮1990年代只身一人參加日內瓦ITU世界電信展的照片。
這位頗得侯為貴賞識的猛將2010年上任兩個月后，就在給“三層管理干部的一封信”中，提出了“調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗”的十二字方針，號召公司“上下真正起來有打仗的狀態”。他還提出了名為“大國大T（Telecom）”的市場戰略，即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商——按收入規模計算，中興在目前的電信設備市場排名第五，按照業內的普遍觀點，只有成為前三的設備商才能生存。
