華為關于創新的核心思想是，如何解決企業的競爭力，滿足“質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求”這四點要求。1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區區2.4萬元創辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。
愛立信CEO衛翰思說，華為是愛立信“最值得尊敬的對手”。這并非恭維。設備市場上呼嘯一時的摩托羅拉、北電等豪強，風流總被雨打風吹盡，華為這家野蠻生長起來的民營企業，卻一直站到了PK臺的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？
集中優勢兵力打殲滅戰
“最強硬的對手”，這是思科CEO錢伯斯對華為的評價。思科，曾經的硅谷明星，正對華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責華為抄襲其源代碼；花費數百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭；最新的爆料說，美國國會議員中，有73位持有思科股票，美國國會與思科顯然已形成利益共同體。
美國受阻激發了華為的競爭決心。
任正非在最近的內部講話中，語氣堅決，“我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什么路可走呢？”
華為內部人士透露，任老板過去的觀點是韜光養晦，盡量回避與美國公司的正面競爭，但這次事件以后，會有一個很大的轉變，“未來在企業網市場上，我們和思科的競爭很可能就是你死我活”。
集中優勢兵力打殲滅戰，是華為的一貫戰術。從華為到港灣、后來又回歸華為的帥奇（化名），對當年的“打港（灣）辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創業，成立港灣，與華為直接競爭。
面對港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。如果在某個地區，港灣中了標，那意味著該辦事處負責人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。
此外，華為還對港灣展開了知識產權訴訟，此后港灣上市無門，不得不設法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。
2006年收購港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱：“這兩年對你們的競爭力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了。”
基于傳統去創新：鮮花不離牛糞
思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長成了獅子。
2003年，思科對華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當時的思科，號稱是“永遠也不會倒下”的互聯網軟硬件制造商，而那時的華為，不過是一個以低端形象示人的中國電信(微博)設備廠商。
這是一場實力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個月后，兩家達成和解。思科當時對外表示，華為已經同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚了自己的勝利。
華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預計：2011財年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。
“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創新。”思科執行副總裁勞埃德毫不客氣地說。
華為并不介意對手這樣的指摘———任正非自己都承認，自創業以來，尚無一項原創產品發明。“我們不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先”。
