微軟中國(guó)前任CEO梁念堅(jiān)，2012年4月宣布離職。(新浪科技配圖)
文/于欣烈
Windows 8將決定微軟的未來(lái)命運(yùn)，鮑爾默愿意為它的成功付出任何代價(jià)，包括突然撤換大中華區(qū) CEO。微軟在華業(yè)務(wù)能否借機(jī)走出困境？
盡管早在2012年4月已獲官方任命，但微軟新任的大中華區(qū)CEO賀樂(lè)賦(Ralph Haupter)直到8月仍無(wú)法常駐北京、穩(wěn)穩(wěn)坐在他位于望京的辦公室里正式履新。在此之前，作為微軟德國(guó)副總裁，賀樂(lè)斌正忙于完成第四財(cái)季和整個(gè)微軟財(cái)年(微軟財(cái)年結(jié)束于每年6月)的收尾工作。若以實(shí)際銷(xiāo)售額計(jì)，德國(guó)市場(chǎng)比中國(guó)市場(chǎng)要大得多，而且，賀樂(lè)斌的長(zhǎng)期工作簽證也尚未辦好。但即便如此，微軟還是撤換掉時(shí)任大中華區(qū)CEO梁念堅(jiān)，任命一名外籍高管直接負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)——此舉打破了微軟中國(guó)迄今20年的傳統(tǒng)。
何種原因迫使微軟中國(guó)匆忙破例呢？
梁念堅(jiān)離職內(nèi)幕
自2008年11月梁念堅(jiān)加入微軟后，這位前摩托羅拉亞太區(qū)總裁就成為微軟中國(guó)有限公司中頗具爭(zhēng)議的高管。梁在面試微軟這份工作時(shí)，條件之一是要同時(shí)兼任大中華區(qū)董事長(zhǎng)。之前這一職務(wù)由微軟亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤(微博)擔(dān)任。梁念堅(jiān)此舉給人留下?tīng)?zhēng)名奪利的印象。他上任之初，微軟中國(guó)成立了一個(gè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，以此來(lái)彌補(bǔ)梁對(duì)微軟業(yè)務(wù)缺乏了解的問(wèn)題，同時(shí)促進(jìn)微軟在華研發(fā)體系和銷(xiāo)售體系協(xié)同工作。該委員會(huì)成員包括研發(fā)體系負(fù)責(zé)人張亞勤、銷(xiāo)售體系負(fù)責(zé)人梁念堅(jiān)、前微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江(微博)、微軟中國(guó)法律副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官。但事實(shí)上這個(gè)委員會(huì)很久沒(méi)有召開(kāi)任何會(huì)議了。銷(xiāo)售體系內(nèi)的決策基本由梁念堅(jiān)自己判斷決定。
梁念堅(jiān)的管理理念中，很重要的一條就是信奉等級(jí)管理制度。“他是那種利用職務(wù)等級(jí)差距的壓力，來(lái)管理下屬、推動(dòng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而不是激發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)。”一位前微軟中國(guó)員工告訴《時(shí)間線(xiàn)》，“這種管理方式在內(nèi)部就會(huì)帶來(lái)抵觸情緒。”梁念堅(jiān)常在會(huì)議中突然打斷別人的講話(huà)，長(zhǎng)篇大論發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)。對(duì)于重大決策，常常自己做決定，不愿通過(guò)討論的方式聽(tīng)取其他人意見(jiàn)。
這種根深蒂固的等級(jí)觀(guān)念還體現(xiàn)在公司的辦公室布置上。2009年微軟中國(guó)總部搬至位于北京望京地區(qū)的微軟大廈。梁念堅(jiān)將自己和一眾高管的辦公室單獨(dú)設(shè)在大廈23層，與普通員工的工作區(qū)域隔離開(kāi)來(lái)。此舉讓很多微軟員工深感不適。作為一家程序員文化濃重的IT公司，微軟中國(guó)長(zhǎng)期延續(xù)著一些蓋茨時(shí)代的公司傳統(tǒng)，例如管理層不會(huì)刻意拉開(kāi)與員工的距離。在舊辦公樓時(shí)，很多部門(mén)經(jīng)理即便有一間不大的辦公室，也大都與員工在同一區(qū)域。而像唐駿(微博)、陳永正這種中國(guó)區(qū)最高負(fù)責(zé)人，會(huì)經(jīng)常到各層員工辦公區(qū)走一走，和員工們簡(jiǎn)單聊一聊，并會(huì)公開(kāi)表示，如果員工們有任何問(wèn)題，可隨時(shí)到他們的辦公室溝通。盡管這類(lèi)做法被員工們視為一種姿態(tài)，但也有助于塑造較為開(kāi)放、輕松的企業(yè)文化。
上任后，在引入一批摩托羅拉舊部的同時(shí)，梁念堅(jiān)還在公司內(nèi)部加強(qiáng)了合規(guī)審查。這主要是按總部要求嚴(yán)格執(zhí)行審查監(jiān)管——的確有些員工的做法不合乎微軟規(guī)定。但由于他的方式方法過(guò)于生硬，不僅引發(fā)了不少勞動(dòng)糾紛，還被部分員工視為梁對(duì)公司內(nèi)部的清洗，為自己的舊部騰出職位空間。在一系列變化中，微軟中國(guó)副總經(jīng)理、OEM 事業(yè)部中國(guó)區(qū)總裁李世杰，微軟大中華區(qū)企業(yè)形象及企業(yè)公民事務(wù)部總經(jīng)理陳然峰等高管先后離職。另一方面，也正是這些舉措幫助“空降兵”梁念堅(jiān)在微軟中國(guó)很快站穩(wěn)了腳跟。
“我需要一個(gè)好的隊(duì)伍。我進(jìn)來(lái)的幾個(gè)月把新隊(duì)伍建立起來(lái)。你以后見(jiàn)的新面孔會(huì)多一點(diǎn)。這跟管理一支籃球隊(duì)是一樣的，教練進(jìn)來(lái)有新的戰(zhàn)略，然后要有可以配合這個(gè)戰(zhàn)略的隊(duì)伍一起來(lái)做。”在上任后9個(gè)月的一次采訪(fǎng)中，梁念堅(jiān)告訴本刊記者，“我現(xiàn)在有一個(gè)荷蘭的COO，因?yàn)槲以谖④浀慕?jīng)驗(yàn)不夠，他對(duì)微軟的運(yùn)作很有經(jīng)驗(yàn)。但他不會(huì)待太長(zhǎng)時(shí)間，他的作用是把經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)來(lái)，然后找一個(gè)可以代替他的人，再離開(kāi)。”
