本報記者 邢莉云 北京報道
對于王曉初來說，入主中國電信的五年時間里，一直在做一件事情——尋找那片“藍海”。
所謂藍海，對于電信來說，就是把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍，跨過現有競爭邊界重建市場和產業，而不是陷入“人有我有”、打價格戰的被動局面。
“這意味著，現在的中國電信已經不僅僅經營固定電話、寬帶、移動業務，還新增多種非語音業務，比如號碼百事通、商務領航、全球眼等。”中國電信副總經理李平表示。
可以說正是這種對藍海的挖掘，使得中國電信成為在全球固網公司業績普遍負增長的情況下，唯一一家正增長的公司。
“到2008年年底，中國電信的固網客戶是2.4億，寬帶用戶4700萬。2008年10月交給中國電信的C網用戶不到2800萬，截至今年5月底，用戶已經達到3691萬。近三年來，集團累計創造收入5000億，利潤超過1000億。”王曉初在接受本報記者在內的媒體采訪時說。
基業常青呼喚變革
商業管理有一經典語言——唯一不變的是變化本身。
“如果過分依賴于某種產品的收入，當其生命周期過去，就會有很大的經營風險。對于電信來講，轉型成功與否的標志，在于收入結構是否隨著產品的變化不斷有新的收入因子出現。這才能使公司立于不敗之地，做到基業常青。”王曉初指出。
中國電信經歷著變化，如何變？如何找到新的收入因子？成為電信人思考的重要問題。
“2004年底集團公司管理層進行了一場思想解放大討論，主題是我們面臨的環境是什么樣，下一步要干什么？需要怎樣調整戰略？”中國電信集團綜合部主任司芙蓉告訴記者。
隨著移動和新技術的替代，全球主要電信運營商都面臨固網用戶數和話務量減少的趨勢，中國電信也難逃脫這個趨勢。“ 2004年底，我們提出一個口號，要從傳統的基礎網絡運營商變為現代綜合信息服務提供商。”王曉初說。
這就要求中國電信要圍繞這個戰略，做出新的調整——其中重要一點就是在語音業務減少的情況下減少固話業務的投資，而把資金投向新的利潤增長點。
“中國電信及時推出114/118114號碼百事通業務。號碼百事通成功創造了一種商業模式，現在你能看到其他電信業同行都在效仿這種語音導航業務，一些外國電信運營公司也在學。”王曉初笑答。
從經營數據上看，轉型效果很明顯。非語音收入的占比從2004年到2008年翻了一番，今年4月份非語音收入占比超過了50%，中國電信現在已經不再是一個純固話公司。轉型使中國電信一方面滿足了客戶的需求，另一方面找到了新的增長點，實現了國有資產的保值增值。
做“3I融合”的運營商
“我們常思考，作為運營商，我們的特點是什么？我們提出三I結合——就是IT、IP和Information的融合，這三個方面相融是我們的優勢，是我們與其他運營商不同的地方。”王曉初總結到。
商務領航、號百雖然做得都很好，但是競爭者可以很快跟進復制，要想始終成為領跑者，必須要不斷創新，不能停留，這樣才能形成相對競爭優勢，才能保證成功。
“在IT、IP這兩方面，其他運營商都在爭搶，于是我們想是否能在Information上給企業提供更多的信息？”中國電信政企客戶事業部總經理梁志平表示。
對于中國電信來說，這也是開辟藍海的一種體現，把視線從簡單的提供IT、IP到轉向提供信息，從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍，跨過現有競爭邊界重建市場和產業。
為企業提供信息化需求的設想，符合國家的想法。2009年5月6日，國資委發文提出要加快推進中央企業信息化建設，實現2010年信息化發展目標。
“中國的信息化與國外比還有很大差距，雖然中國電信基礎網絡設施比美國和歐洲的好，但是在信息化應用方面，還有不小差距。許多跨國公司決策、研發、銷售在全球不同地區，效率很高，主要是因為采用了信息化手段。”王曉初說。
目前，中國電信已經為國家電網等多家大型央企提供信息化服務。比如為政府提供的信息化服務，出入境人員可以在中國電信的“全球眼”監控系統下完成體溫測試；提供與真人大小同樣的視頻會議系統，幫助企業直接降低出差開會的資金成本和時間成本。
“現在非語音業務收入的增長很快，可以彌補一部分固話業務的流失。”司芙蓉透露。
3G的春風
“3G給了中國電信一個實現趕超的競技平臺，我們都很珍惜這個機會。”王曉初表示。
2008年5月24日，醞釀多年的電信重組正式啟動，中國電信以收購聯通CDMA的方式終于獲得了夢寐以求的移動牌照，同時宣布要投入約900億元用于3G網絡的建設。12月，中國電信就正式發布了“天翼”移動品牌，近期又率先宣布在全國范圍內開始3G商用。
“我們每天都在進行大規模的掃盲點工作，現在不論是接通率還是掉話率都可以跟其他運營商抗衡，確實花了很大精力。”中國電信集團網絡運行維護事業部總經理董曉莊指出。
但是，前進的步伐并沒有設想的那么順暢，王曉初這段時間著實為“終端”的事情煩惱了一把。
中國電信年初采購了100萬臺3G終端，但上半年才拿到27萬臺。雖然中國電信率先完成大范圍的3G網絡覆蓋，但手機終端的缺乏使得3G的推廣速度并不理想。
“我們正在積極努力，及時把網絡建設情況告訴終端廠商，給他們以信心，為他們提供機會。預計CDMA終端品種在今后幾個月會很快豐富起來，價格也能迎合消費者的需求。”王曉初回答。
同時王曉初表示，發展3G不能打價格戰，重點要放在差異化應用方面。中國電信現在提供的一些服務、業務就具有明顯的差異化優勢。
利用資本市場改制輔業
“可以說電信的主要經驗有兩點，一個是找到了正確的戰略轉型方向，一個是改制創新推動輔業上市”，中國電信集團副總經理張晨霜指出，“目前中國電信集團有兩家上市公司，中國電信(0728.HK)和中國通信服務(0552.HK)。我們輔業資產上市的成功經驗是被政府主管部門和國有企業充分認可的。”
解決輔業資產經營，實現保值增值，同時解決輔業員工的出路，對于有著70余萬員工的中國電信，是其轉型的另一項重要工作。
“2005年之前，電信從原通信行業承接了4000余家附屬企業和多種經營企業，以及近20萬員工，其經營范圍包括了13大類業務，涉及建設、酒店、房地產等諸多行業。”司芙蓉指出。
如何給這些輔業找到一個好的發展模式，盤活這些資產成為管理層的難題。“我們想或許可以先挑好的資產上市，融資完了以后再逐步收購其他資產。”中國電信集團公司副總經理李平說。
但是如何能把這個“故事”賣出去呢？投資者是否就會相信你的這個故事呢？“不僅要有好的故事，還要有一個好的執行，能夠把愿景兌現給投資者！”李平說。
事實證明這個“故事”是成功的。“2006年12月8月，在中國電信宣布轉型2年之后，中國通信服務成功在香港上市。”中國通信服務總經理、中國電信實業管理部經理張志勇指出。
通過改制，中國通信服務成功將中國電信旗下1400多家輔業公司重組為160家，上市后又成功實現其他優質資產收購，解決了17萬員工的就業問題，并實現了國有資產的保值增值。
2008年，中國通信服務經營收入為324.71億元，比去年同期增長37.9%，每股基本盈利為0.232元。
“我相信這樣的‘故事’還可以接續下去。輔業改制不僅使我們自身得到了發展，而且為整個產業鏈提升了價值。”李平意味深遠地說。
